为什么给员工涨薪，激励效果却不明显？到底怎样才能调动员工的积极性？
其实，这是很多企业、尤其是中小企业经常会面临的问题。
当下的人才市场竞争真是越发激烈，老板想留住员工或激发员工的积极性，大多都会采取加薪的方式。然而加薪之后，却远远没达到预想的效果，让很多老板都非常头疼。
其实想要改善这个现象，形成良性的人才激励循环，老板不仅要关注员工的薪酬水平，更要从企业基本的用人策略、薪酬策略和这两者的匹配性方面入手。
先来科普一个概念——“双因素理论”。
这是20世纪50年代美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出的，理论包括“动机因素”和“卫生因素”：
“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素。包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。
“卫生因素”指因管理不当，导致员工对工作不满。比如工作条件、工作安全感、与其他员工的关系以及工资等等。
图片来源：《商业百科》，英国DK出版社
在这个理论中可以看到，工作的满意与不满意同等重要。
对员工来说，他的薪水也只能算是“卫生因素”。而在工作场合中，员工所需要的价值不仅仅是工资本身，他们是否被认可、有没有获得成就感同等重要。
举个例子：
有一家企业，因为政策支持业务蒸蒸日上，后来由于政策调整，不得不进行业务转型，为此成立了新部门。
但为了保住原有业务，这部分老员工的薪酬居高不下，而新业务部门的员工又需要从外面高薪聘请，而且新业务占据了公司大量的优质资源，使老业务推进受到了影响。再加上新员工虽然拿到了高薪，却迟迟没有业绩效果，导致其他员工心生不满、人心浮动。
仔细分析一下，这家公司其实犯了几个在人才管理方面的大忌：
第一，人才策略。这家公司的新老业务在发展阶段存在较大差异，但公司并没有针对不同业务岗采用不同的人才策略。
新业务为什么做不出来成绩？是客观原因还是选人问题？在选用人才过程中，有没有注重员工的个人品质和实际工作能力？老员工真的只能做旧业务吗？
要知道，人才是企业发展之本，是企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键，马虎不得。
第二，薪酬策略。这家公司不论新老员工薪资普遍很高，老板有没有考虑过企业的用工成本？新员工拿高薪却没有做出业绩，如何定义他的工作能力和工作积极性？这就是为什么很多企业会采取绩效考核的方式来评估员工的业务能力。所以，针对不同业务、不同能力的人分层制定策略是非常必要的。
第三，非薪酬激励。在培养和激励人才方面，公司要为员工提供宽广的职业发展机会和施展才能的空间，让每一个进入公司的员工都有可能成为人才，充分实现个人价值。
那么，这家公司做到了吗？新业务可探索的空间更大、前景更好，公司的老员工也懂这个道理，但老员工做着旧业务，又是现阶段公司的主要收入来源，而新员工拿着高薪却没有出业绩，一定会引发老员工的不满。
所以制定一些非薪酬激励非常有必要，比如我上述提到的员工自我价值实现、享受责任、获得工作上的认可等等。
总的来说，企业在用人方面要将内部岗位进行清晰地分类，针对不同类别的岗位采取差异化的薪酬策略，在有效控制成本率的同时，利用固定薪酬与浮动薪酬的比例调节，对人才的激励产生差异性影响。
同时，随着企业业务和规模的快速扩大，需要打通人才晋升发展通道、提升企业对于人才发展的需求识别，结合薪酬激励与非薪酬激励的方式，双管齐下，才能有效提升员工积极性和企业人效结果。
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